傅永康:
PMP、PMI-ACP、MBA、九三学社社员、上海清晖管理咨询有限公司创始人、PMI(中国)项目管理大奖评委、《PMBOK指南》(第7版)中文审校组成员
四大颠覆性创新
记者:您说过,“《PMBOK指南》(第7版)的变化是颠覆性的创新。” 为什么这么说?
傅永康:记得一年前,在PMBOK指南尚未正式发布时,受《项目管理评论》杂志的约稿,对《PMBOK指南》第7版做了一个前瞻描述,其中表达了第7版是颠覆性创新的观点。现在重新来审视,我依然坚持一年前的这个观点,基于以下几点理由:
1、项目成功目标的颠覆
传统项目管理强调的是在范围-进度-成本三重约束下满足质量要求从而成功地交付项目可交付物(Deliverable),新版指南则认为价值才是项目成功的最终度量指标,对于项目管理的目标转为强调成功地交付项目成果(Outcome),进而实现收益并获取价值。
需要特别说明的是,第7版把过去版本中Deliverable的译法“可交付成果”修改为“可交付物”,在意思不变的前提下,便于和“成果”这个词进行有效区分。可交付物是为完成某一过程、阶段或项目而必须产出的任何独特并可核实的产品、结果或服务能力。而成果则是某一过程或项目的最终结果或后果。由于管理的目标定位发生了巨大变化,从而使得实现目标的路径也发生了变化。
2、PMBOK指南内容结构的颠覆
这点相较第1点更加显而易见。第6版延续了PMBOK指南经典的五大过程组和十大知识领域的结构。但在第7版中,五大过程组变成了十二原则,十大知识领域变成了八大绩效域(见图1),并且指南不再有ITTO过程,不再有专门的项目经理章节,这种变化完全颠覆了指南第一版问世近三十年以来项目管理业界的固有认知。相信任何一位学习和了解过第6版或之前版本的从业者第一次看到第7版的内容结构,都会有种巨大的震撼感。
图1. 《PMBOK指南》第6版与第7版内容结构对比
3、原则性而非规定性要求的颠覆
PMBOK指南第7版指南侧重于交付最终的项目成果,而无论项目团队使用何种方法。这点与过去的传统指南的规定性方法有非常显著的差异,过去规定性指南对于每一个管理过程都有明确的ITTO指导要求,而新版本则强调在原则的指导下,项目团队对于具体的模型、方法和工件具有灵活的选择权,不再严格限制具体的过程与ITTO,给具体的管理提供很大的灵活适应性。
4、项目经济时代的项目管理创新
项目经济是PMI对当前经济环境的一个基本观点,认为当今世界是以创新为主导的经济环境,把想法变成现实是项目经济时代的核心。在项目经济时代,项目管理的核心相应也需要做出调整,从实现事项定义好的可交付物,转而要不断适应环境变化,不断根据变化的状况去迭代完善项目可交付物,进而实现成果和收益,并最终实现价值。围绕创意、创新、创造、创业等时代主题的开拓性思维与创新性管理将在项目经济时代大放异彩。
第7版与第6版相得益彰
记者:很多专家表示,《PMBOK指南》(第7版)并不是代替第6版,而是和第6版相互补充,第6版解决“How”的问题,第7版解决“What”和“Why”的问题。对此,您怎么看?
傅永康:这种观点很有道理,但又并非完全如此。5W2H是管理的基本方法,除了“How”之外,第6版其实还是考虑到了“What”和“Why”的,只不过与第7版相比,这些要素的相对分量会有所不同。
PMBOK指南第6版(包括以前所有历史版本)的特色都是以ITTO组成的过程为基础,构建出十大知识领域五大过程组内容,它涵盖了从立项启动到收尾解散的完整项目生命周期,通过每个一个具体的过程来细致入微地指导项目团队如何开展工作,这的确是个很侧重教人“如何做(How)”的内容结构。但是对于“做什么(What)”,第6版其实也是描述得很详细的,主要是围绕根据收集来的需求形成范围并分解出WBS来做出相应的可交付物。对于“为何做(Why)”,第6版主要体现在商业论证和项目章程中,但第6版的基本观点是认为立项本身应该是项目经理以外的以发起人为代表的组织管理层的决策,而项目经理更多地是以成功实现可交付物为目标的项目执行团队的受托管理者,发起人与项目经理之间形成了一种委托-代理关系。
而指南第7版则完全摒弃了第6版的ITTO过程,弱化了“How”的内容,转而强调的是更加适应型的方法与工件选择。第7版特别强调的是交付价值,为了保证项目的价值,项目需要能够适应环境的变化而进行调整,这就对“What”提出了更高的要求,项目团队需要拥抱变化,能够不断调整“What”的具体内容。对于“Why”,第7版特别提出了管家(Stewardship)原则,这点实际上是对发起人与项目经理之间的委托-代理关系的一大突破,项目经理需要站在更高的层级考虑问题,更具有主人翁意识和社会责任意识,对于为何做要有更深入的战略思考,从而与组织战略和价值目标保持一致。
个人认为,第6版总体上会更适合作为项目管理专业基础教育的学习指南,虽然它是以预测型生命周期为基础,侧重于规定与指导,但因为它非常结构化和系统化,有完整的工具指导,对于具体的项目管理更加有章法、有逻辑,能够有效指导项目经理在工作中去具体实施项目管理工作。而第7版更适合面向有一定项目管理专业基础,需要进阶学习的项目经理。它更侧重于启发与引导,让读者去思考项目管理中的各种场景,选择合适的方法选项去解决项目管理中遇到的各种问题,最终实现项目的价值目标。正是由于第6版和第7版有不同的侧重点,二者确实存在互补关系,相信第6版今后仍会有长期的生命力,第7版的问世,并不能否定第6版的传统价值。
12项原则各有侧重
记者:《PMBOK指南》(第7版)给出了项目管理的12个原则。对于每个原则,您是如何理解的?
傅永康:12原则是第7版标准部分的核心内容。原则是战略、决策和问题解决的基本指导准则。其中每个原则原文都是一句话,对每句话进行提炼后的12个标签关键词分别是:管家、团队、干系人、价值、系统思考、领导力、裁剪、质量、复杂性、风险、适应性和韧性、变革。从简洁方便角度,相信今后项目管理业界基本上会以这些关键词而非完整句子来指代这些原则。
1、管家原则—全称为:“成为勤勉、尊重和关心他人的管家”。该原则强调的是项目管理从业者尤其是项目经理应该具有管家精神,遵循正直、关心、可信和合规的价值观,对管理岗位忠贞职守,并且要具有三重底线(经济责任、社会责任、环境责任)意识。
2、团队原则—全称为:“营造协作的项目团队环境”。该原则强调的是项目是由团队来做的,而团队只有在协作的基础上才能创造高绩效。
3、干系人原则—全称为:“有效地干系人参与”。该原则强调干系人对项目影响巨大,需要有效地让干系人参与到项目全过程中,争取积极的支持,减轻消极的反对,从而助力项目成功。
4、价值原则—全称为:“聚焦于价值”。该原则强调价值是项目管理的最终成功指标和驱动因素,项目管理的重点要从可交付物的实现往后移,更加关注成果、收益直至价值。
5、系统思考原则—全称为:“识别、评估和响应系统交互”。该原则强调项目团队需要有全局性、系统化、整合化的视角来看待和思考项目所处的环境以及项目运作的全过程。
6、领导力原则—全称为:“展现领导力行为”。该原则强调团队中每个人都应具有领导力,应根据项目情境应用不同的领导力风格,有效的领导力有助于项目取得成功。
7、裁剪原则—全称为:“根据环境进行裁剪”。该原则强调每个项目都具有独特性,应根据独特的项目环境对项目管理方法进行裁剪,从而使得项目管理的方法与过程更适合每一个具体的项目。
8、质量原则—全称为:“将质量融入到过程和可交付物中”。该原则强调质量是项目的基本要求,实现质量目标需要同时考虑满足过程质量和可交付物质量两个方面。
9、复杂性原则—全称为:“驾驭复杂性”。该原则强调项目是处在一个由人、系统、模糊性和不确定性,以及技术创新等构成的复杂性环境中,该原则要求项目团队理解复杂性的来源,持续关注复杂性的迹象,结合系统思考和项目经验,提升驾驭复杂性的能力。
10、风险原则—全称为:“优化风险应对”。风险与项目相伴相生,该原则要求项目团队积极地与干系人互动,主动地管理项目面临的风险,从而尽可能增强机会并降低威胁,从而降低项目受损或失败的可能性,提升项目受益或成功的可能性。
11、适应性和韧性原则—全称为:“拥抱适应性和韧性”。项目很少会一帆风顺,大多数时候会遇到挑战或障碍,该原则反映的是在项目过程中要能以成果为导向,不断适应变化,并克服问题和困难,在困难挫折中能恢复活力,从而促进项目成功。鉴于本原则是两个词,略显突兀,也许在将来的版本中还可以进一步合成或优化一个单词。
12、变革原则—全称为:“为实现预期的未来状态而驱动变革”。该原则反应的是在VUCA时代,环境不断在变化,因此无论个人、群体还是组织都需要不断去适应变化而推动变革,而项目也正是应变革而生,顺变革而为。
这12条原则各有侧重,彼此的覆盖面尽可能不重复交叠。考虑到12条原则简单罗列不太容易记忆,个人建议可以参考PMP考纲的三大主题领域:人、过程和商业环境,将这12原则进行亲和归类(见图2),人的主题对应了管家、团队、干系人和领导力这四条原则,其中管家相对而言最为重要。过程主题对应了系统思考、裁剪、质量和风险这四条原则,其中系统思考相对而言最为重要。商业环境主题对应了价值、复杂性、适应性和韧性,以及变革这四条原则,其中价值相对而言最为重要。
图2. 12原则亲和图
应对VUCA之道
记者:《PMBOK指南》(第7版)在八大绩效域之“不确定性绩效域”中,详细阐述了如何应对VUCA(易变性、不确定性、复杂性、模糊性)。您能结合《PMBOK指南》(第7版)的内容分享一下应对VUCA的方法吗?
傅永康:进入21世纪以来,互联网、移动通讯等为代表的各种新兴技术的兴起,给世界带了巨大的影响,使得当今世界的变化速度日新月异,VUCA便成为了当今时代的主要特色,尤其在新冠疫情尚未结束的当下。
不确定性绩效域中,指南用了大段的篇幅来逐个描述VUCA所对应的四个典型特征。对于VUCA及其应对的理解,可以结合12原则中的复杂性、风险以及适应性和韧性等原则来加以探讨。
对于易变性(Volatility)而言,它存在于会快速且不可预测的变化环境中,易变性与波动性是相伴而生的,比如资源价格的波动,团队成员心理情绪的波动,易变性对于项目团队而言,需要提升备选方案分析能力,以及采用进度或成本的储备来加以应对,尤其需要提升预测能力,根据变化趋势或波动规律来采用相应的对策。
对于不确定性(Uncertainty)而言,它是项目中普遍存在的状况,易变性、复杂性和模糊性也都是不确定性的来源,同时不确定性也是项目风险的来源。为了有效应对不确定性,可以加强干系人参与,收集更多的信息,建立可行的备选方案,提升适应性和韧性,建立快速学习快速适应的能力等,本质上来讲,对不确定性的应对,可以采用风险应对的那些措施与方法。
对于复杂性(Complexity)而言,它反映的是局部与整体之间的混沌非线性的关系,它源于人类行为、系统行为和模糊性,使得项目变得难于管理。为了应对复杂性,可以考虑从几个方面入手:1、系统的解耦,比如采用模块化设计的方法。2、系统的重构,对系统结构进行简化创新,3、过程的迭代,每次迭代解决一些功能增量,化难为易,积少成多。为促进对于复杂性的理解,Cynefin框架和Stacey矩阵是非常好的复杂性模型。
对于模糊性(Ambiguity)而言,它主要有两种形式:概念模糊性和场景模糊性。概念模糊性源于语言表达的不精确,可以通过建立明确的规则(比如团队基本规则)和定义明确的术语(比如项目管理通用术语)来加以克服。场景模糊性源于可能存在多个不同的选项或结果,可以通过采用适应型的解决方案实践,如渐进明细、实验和原型法等加以应对。
正是由于以上VUCA的存在,使得项目风险无处不在,风险管理的好坏某种程度上决定了项目的成败,因此不确定性绩效域在VUCA之后,便是对风险管理的描述。针对风险,PMBOK指南中有一套系统的识别、分析与应对方法,篇幅有限,在此就不展开。
成为价值导向型组织“五步曲”
记者:“价值”(Value)一词是《PMBOK指南》(第7版)的高频词。您认为组织应该如何定义“价值”?对于如何转型成为价值导向型组织,您有什么建议?
傅永康:《PMBOK指南》第7版是以价值为导向的指南。但“价值”这个词并不太容易描述,事实上不同的领域或书籍存在着很多不同的解释,比如辞海的解释:“1体现在商品里的社会必要劳动,2指积极的作用。”而牛津词典或韦伯斯特英文词典的解释也大致是“积极的作用”这个含义。
即使PMI内部,对于价值的理解也是在不断变化中,像《收益实现管理实践指南》中对于价值的术语解释是:“已实现的收益减去为实现这些收益所付出的成本的净结果,价值可以是有形的或无形的。”而《PMBOK指南》第7版对于价值的术语解释为:“某种事物的作用、重要性或实用性。”
不管使用何种解释,价值定义本身都还是比较抽象的,在项目管理中如何将价值具体落到实处,这需要组织和项目团队加以考虑。从PMI价值环可以看出,输出(可交付物)—>成果—>收益—>价值,所以对于价值的理解可以从可交付物进一步往前移,关注成果获取和收益实现,最后才是价值体现。
对于何为项目的收益,可以参考《收益实现管理实践指南》中的这张图(见图3),图中描述的这些收益最终都会转化为项目的价值。
图3 收益的内容
在VUCA时代,组织为了适应环境变化,也面临着变革转型,价值导向型组织的实质是一种以价值为驱动的敏捷适应型组织,PMI在2021年的《职业脉搏调查报告》中特别提到捷变(Gymnastic)组织,其本质上也是一种价值导向型组织。价值导向型组织要求在组织内外部环境变化的同时,员工的心态、知识与理念,组织的结构、流程与运作也都能够围绕价值这个核心,做出相应的变革调整。要顺利朝价值导向型组织转型,个人建议可以参考一下第7版中所描述的ADKAR变革模型,通过以下五个步骤进行变革转型:
1、认知(Awareness)——组织高层建立对于价值导向转型的认知。变革都需要高层的理解和支持,组织高层尤其要有危机意识,认识到价值导向的转型是适应环境变化的生存发展的关键举措,自上而下来推动变革转型。
2、渴望(Desire)——组织内部形成对价值转型的变革渴望。高层将变革的原因与愿景在组织中进行传递,内部形成共同的变革目标与期待,让组织中每一位成员都对未来充满期望。
3、知识(Knowledge)——组织内部培训学习如何进行转型。组织员工学习了解变革相关的知识,尤其可以学习一下《PMBOK指南》第7版的知识,明确价值导向目标,规划并理解实现目标的流程与路径。
4、能力(Ability)——组织建立适应交付价值的管理能力。通过项目实践,特别是试点项目的实践,在实践中锻炼和提升个人与组织的能力,并通过成功的试点项目在组织中加以推广,逐步提升整个组织的能力。
5、巩固(Reinforcement)——将交付价值作为组织文化加以巩固。对于成功的转型加以适当的激励,将价值导向内化成组织的制度与文化,并继续为持续改进提供支持。
未来趋势
记者:从《PMBOK指南》(第7版)的变化,能看出哪些项目管理发展的趋势呢?
傅永康:项目管理发展的趋势是个非常大的话题,我想还是结合第7版的变化,从以下几个细微之处管中窥豹来谈谈个人的观点吧。
1、项目与项目管理的定义将来可能引入价值概念。
第7版根本的变化是项目要以价值为导向,并导致其内容结构有颠覆式变化,但是对于项目和项目管理这两个基础术语第7版却仍然保留了传统的定义而并没有发生变化。项目依旧是:为创造独特的产品、服务和结果而进行的临时性工作。项目管理依旧是:将知识、技能、工具与技术应用于项目活动,以满足项目的需求。成果、收益与价值是间接体现在需求中,而并没有直接体现在项目与项目管理的定义中,这和PMBOK指南第7版的巨大变化确实有些不太同步。个人相信未来指南的进一步演化将有可能会拉动项目管理领域这两个最底层最关键术语的定义变化。
2、项目经理的职责可能会发生延伸。
在PMI标准体系和PMBOK指南传统版本中,项目管理、商业分析、项目集管理、敏捷实践、产品管理等角色职责相对来说边界是比较清楚的,但是在第7版以创造价值为前提导向下,项目经理的职责同样也不断突破传统的边界(见图5)。未来项目经理=传统项目经理+商业分析师+项目集经理+敏捷转型促进者+产品经理的综合体。
项目经理思考的范围将不仅限于从立项到交付的过程,需要考虑前期的商业论证,后期的收益实现,乃至需要具有管家精神与社会责任意识。某种程度上看,未来的项目经理是真正需要具备第6版所描述的PMI人才三角的理想且完整的能力(技术项目管理+领导力+战略和商业管理)。
3、项目管理办公室的职能有可能发生变化。
组织的项目管理体系通常是以PMO为核心来加以提现,传统的PMO的职能是以支持、控制与指导作为区分,随着敏捷转型的实践需要和对价值的重视,有些PMO开始朝VDO(价值交付办公室)或ACoE(敏捷卓越中心)转型,甚至将来再进一步朝VMO(价值管理办公室)转型。这对组织级项目管理体系的建设,PMO的职能定位,PMO从业者的思维与能力要求等,都会提出新的挑战。
4、项目管理教育路径有可能会发生变化。
传统的项目管理教育是以PMP认证为导向,以PMBOK指南作为专业基础知识而入门的,要系统学习项目管理,通常先得打下PMBOK知识基础,再进阶学习PMI体系或者非PMI体系的其他项目管理知识与认证。PMBOK指南和PMP认证可谓牢牢地占据了中美两国乃至全球项目管理学习者的流量入口。但是随着PMBOK指南第7版的变革,第7版的定位明显往上提升,某种程度上成为更适合有良好的项目管理基础知识的高级项目经理的指南,相对而言便留下了项目管理基础知识和入门教育的空白。
平心而论,第7版也并非完美,还有很多值得商榷与改进的地方。不过对于连范围-进度-成本三重约束这样的最基础项目管理知识都没有加以明确介绍的新版指南,坦率地说是有些不太适合作为项目管理基础入门教学参考书的。毕竟社会上对于基础知识的学习还是有着最大量的需求,所以像范围、进度、成本、沟通、整合等这些本应作为基础标准加以系统描述的知识领域内容,在将来第7版的时代倒有可能成为真正的问题。
当然这种项目管理教育路径的变化与否,取决于PMBOK指南第6版将来是否还会继续发行,以及PMP未来考纲是否会有进一步的巨大变化。未来PMP考试是继续沿袭传统以第6版内容为基础,还是放弃第6版而彻底转向以第7版为基础?让我们拭目以待!
注:本文经编辑整理后发表在《项目管理评论》2022年第1期
