商场如战场。
在这个极度竞争的时代。
不管承认与否,很多商家都忽视了战略,而重视战术。
大到产业竞争,比如当年的O2O大战、网约车大战。
小到如今商场里的餐饮门店的竞争,创业者都想干掉竞争对手,成为行业的老大。
以这几年卷生卷死的餐饮届为例。
很多餐企认为:胜负见市场,但事实并非如此。
真正在战场在:
消费者的心智中
令品牌成为潜在顾客的心智中某一品类的代表,是赢得心智之战的关键。
问题是,我们如何抵御竞争对手的进攻?
如何打败竞争对手?
有没有在竞争中获胜的方法论?
当然有,这就是我今天介绍的核心——商战。
商战是商业书的历史上非常有影响力的一本书。
它的作者就是定位理论的创始人,艾·里斯和杰克·特劳特。
他们把战争的原理及规律,应用到商业竞争中去,形成了“商战方法论”。
这套打法,经过近半个世纪的全球企业实践,产生了非常大的影响。
其中四大商战模型,还被哈佛商学院选用,作为战略课程的教材。
那么,学习商战能给我们带来什么?
01丨商战的两大原则
所有的战争里,两大原则是最基础的。
1、兵力原则
第一个叫作兵力原则.
任何一场战斗到最后。
起到决定性作用的一定是双方的兵力配给。
其本质是弱肉强食——大鱼吃小鱼,大企业击垮小企业。
拿破仑说,“上帝站在兵力多的一方。”
在商业上,上帝总是站在销售队伍更庞大的一方。
越是重要的战役,越要调集最多的“兵力”。
常见的误区是过于关注员工(战士)的质量。
事实上,员工数量相比质量,具有压倒性优势。
决胜很少在员工方面,而几乎总是在战略上。
而企业更好的战略,会吸引更优秀的人才。
世界上雇用员工最多的企业,正是500强,可以理解为资源集中。
占据着先发优势、资金、技术、人才的龙头企业,总是有优势。
而对于规模较小的企业,则不能硬战。
而应该采取在侧面或者游击的方式,利用兵力原则,点对点突破。
龙头可以创立第二品牌,因为凭借着兵力优势,有着极低的试错成本。
而小企业则要避免多元化,在一个细分市场里深耕,占领某个细分市场里消费者的心智认知。
2、防御优势原则
第二个就是防御优势原则,就是防御的一方会比进攻的一方要有优势。
所以如果你能够在商战当中,给自己优先构筑一个防御的态势的话,你可能能够做到事半功倍。
宋·张端义《贵耳集》有讲述这样一个故事:
“孝守幸天竺及灵隐,有僧辉相随,见飞来峰,问辉曰:‘既是飞来,如何不飞去?’对曰:”一动不如一静。”
战国时期讲“易守难攻”,西方讲“国王难废黜”都是一个道理。
尤其是现今时代正朝着强者恒强的马太效应聚集。
防御优势愈加体现在了龙头企业上。
防御优势是指战争的准备有利于防御方,因为发起进攻需要时间,也需要充足的后备弹药准备。
02丨商战的四种类型
基于以上两个原则,把所有的商战分成了四种类型,分别是防御战、进攻战、侧翼战和游击战,我们分别来看看:
1、防御战
防御战原则
第一条原则:防御战是专门针对行业领袖的.
就是只有行业领袖才能够有资格打防御战。
那么谁是行业领袖呢?
不是靠你自己定义的,行业领袖的定义是来自于消费者对你的认可。
就是当消费者说到电动车的时候,他脑子里边首先想到的那个品牌,那就是领导者。
当消费者说到火锅的时候,他首先想到的那个品牌,这就是可以做防御者的,叫市场领袖。
第二条原则:进攻自我。
最好的防御战略是进攻自我
由于防御者往往处于领先地位。
防御者在顾客头脑中占有优势。
提高地位的最佳途径是不断对这一优势发动进攻。
换言之,你要通过介绍新产品或新服务来取代现在的产品或服务,巩固你的地位。
进攻自我可能会牺牲眼前的利益,但是却有一个最大的好处,就是保卫市场份额,而这才是打赢商战的最终武器。
举个例子,格兰仕在中国是一个非常重要的品牌。
因为格兰仕把价格战用到了极致。
它的特别就是永远把价格控制在竞争对手只要做就一定亏钱。
为什么?
因为它量大,它能够把量做到足够大了以后,它就把价格压到,让其他的小批量的竞争对手根本无法生存的这么一个境地。
所以,价格战用到这种极致的时候,这就是自己在跟自己进攻。
所以,一个行业的领导者一定要能够做到。
最佳的防御就是攻击自己。
你要不断地推出自己的替代方案。
大家想一下海底捞在不断的更新、宝洁在不断地更新、佳洁士牙膏或者是洗发水都在不断地更新,这就是自己进攻自己的一个过程。
第三条原则:要时刻准备阻止竞争者的强大营销攻势。
假如你们公司的一个主要竞争对手做出了大幅度降价。
你们该怎么办?
要做好准备,领先者必须在精神上做好还击的准备。
在战争中,“和平共处”的原则毫无立足之地。
强生和宝洁这样的公司是不会保留战俘的。
当进攻者倾力出击时,领先者把尽可能多的钱都花在销售过程中并不合算。
最好是只投入维持竞争所需的费用,把剩下的资金作为储备。
假如竞争对手以极其诱人的价格发起进攻,你就得用这些资金保卫你的阵地。
一切防御战的最终目标是赢得营销的和平,迫使竞争者转入零散的游击战。
2、进攻战
进攻战适合谁呢?
适合行业的老二、老三去做,就是第二条梯队的企业。
进攻战者,首先你要能够意识到领导者的存在。
就你要知道这个行业里边谁是老大。
你所做的所有的行为,应该主要地去针对研究你的领导者。
就要对领导者自身非常熟悉,要经常研究它。
经常去考察领导者的店铺,考察领导者的产品。
去看看领导者,到底有没有什么bug。
有没有什么劣势是可以被你们所利用。
第二条原则:
就是要在强势中寻找弱点。
从哲学上说:所有的事物有优点,它就一定会有弱点。
所以如果你从它的弱点当中去进攻。
你会发现这个强势的品牌是更容易弥补自己的弱点,只是之前没有意识到。
比如说价格高,它没有意识到,然后你用低价来进攻。
那老大就会把价格降下来就好了。
当下瑞幸、库迪咖啡价格厮杀战,库迪咖啡降到8.8,瑞幸立马就降到9.9。
而且一降就是未来好几年,而库迪能撑多久就不一定了。
所以,进攻它的弱点是非常危险的一件事,但是要去想它有哪些东西是它不会改变的?
是它的优势,而这个优势的东西,所带来的劣势是什么?
从这里边发现一个点进行进攻,就会非常有效。
餐饮上的典型的商战案例,就是巴奴进攻海底捞。
火锅行业是餐饮行业中竞争最激烈的红海。
海底捞作为火锅老大,巴奴要去跟他硬拼就很难了。
但是海底捞最出名也最被消费者心智认知的是“服务好”。
巴奴没有去跟随海底捞,去做一个服务更好的火锅。
而是用毛肚作为尖刀产品,从产品和口味上撕开了一个口子,把产品和口味做到了极致。
最终在消费者心智中形成:
海底捞以服务取胜,巴奴以产品取胜。
都是因为把各自的定位做到了极致,才深受消费者的喜爱,培养了品牌的忠实粉丝。
第三条原则就是:在尽可能狭窄的战线上发动进攻。
公司可以只专注于一种产品。
“品种齐全”是一种奢侈,只有领先者能担负得起。
进攻战应该在狭窄的战线上打响,尽可能专注于单一产品。
全面的产品是只有领先者才能享用的奢侈。
快递这样一家公司,因为发现说实际上看起来是绕路了,但实际上大幅地降低了运营的成本。
结果联邦快递在一开始的时候,他们有很多款产品。
比如说今日送达,明日送达,隔日送达,三日送达。
有这么几款服务的产品让客户来挑。
在我们今天想到会觉得这应该是对的,因为客户有不同的需求嘛,所以你提供给他很多个选择。
结果他发现一家年轻的公司想要在多个阵地上,跟已经有的快递公司展开竞争是非常困难的一件事。
消费者根本认识不到,能够在每一个产品上都比别人做得好,所以后来就砍掉了所有的其他的品类,就做一个爆款,叫作隔日送达。
所以“隔日送达”,成为了联邦快递的一个非常重要的广告语。
慢慢地消费者认知到:
一想到隔日送达,就想到联邦快递。
联邦快递通过“隔日送达”撕开了口子,进入到了整个快递业的一线。
3、侧翼战
侧翼战是什么呢?
也就是我们过去所说的奇袭战术,就是突然发动一个小规模的战役,去侵占对方一块市场。
侧翼战的规模要比进攻战小,因为进攻战都是行业的前几名在那打。
侧翼战就是行业里边更靠后的一些企业。
侧翼战的三个原则:
第一条原则:在无人竞争的地区展开。
发动侧翼进攻,并不需要生产出不同于市场上任何已有产品的新产品。
但是你的产品中必须有创新或独特的部分。
要让顾客对你的产品有新的认识。
第二条原则:战术奇袭应该成为计划里的一个重要组成部分。
从本质上说,侧翼战是一种奇袭。
就你得对你的产品守口如瓶,直到它发布的那一刻。
乔布斯在发布iPod的时候,保密工作做得是非常严格的。
就是直到乔布斯走上舞台的那一刻,几乎没有人知道这到底是要做什么。
到底会出一个什么样爆炸性的产品。
把这个调性提得特别高,把氛围营造得特别足。
直到他发布的那一刻,哇,一下子震惊全球。
做出了那么漂亮的一个iPod这样的产品。
所以奇袭一定要保密,要出乎意料。
第三条原则:追击与进攻一样重要。
如果你奇袭成功了。
一定要学会乘胜追击,建立稳固地位,然后来加大投入。
就像乔布斯在iPod上成功了以后就慢慢地延伸到手机,然后到iPad。
这就是我们说,侧翼战发动以后,是有可能创造奇迹的。
甚至是可能蚕食到领军人物的市场的。
如果没有追击,胜利就不会有很好的效果。
许多公司在领先后就停止了行动,它们实现了最初的销售目标,然后就把资源转移到其他事情上去了。
然而这样做是个错误,特别是对于侧翼进攻来说。
“集中优势兵力”这是基本原则,是不论在什么地方都是应该首先和尽量争取的原则。
顾客购买产品或服务有各种各样的理由。
如果企业能聚焦于某一个特性,企业更容易凸显出来,取得成功。
4、游击战
游击战,适合更小型化的企业。
游击战这是我们中国人特别擅长的。
所以他在这书里提到了毛泽东,提到了切·格瓦拉,这些人都是游击战的大师。那么游击战的原则是什么?
第一条原则:
找一个细分市场,要小得足以守得住。
这块领地可以是地理意义上的“小”。
也可以在容量上“小”,还可以是其他概念上的“小”。
总之是小得让那些大公司难以进攻。
比如,“劳斯莱斯”就是典型的高价游击队。
在豪车领域精准立足,既取得了丰厚的盈利,也不会招致BBA(奔驰、宝马、奥迪)等高档车的围剿攻击。
对于BBA来说,进入这个“小山头”的性价比太低了。
所以最后的结果,就是干脆我收购了算了。
我把你们这公司买了行了。
所以,劳斯莱斯能够很好地生存下来。
第二条原则:
不管你多么成功,也不要使自己的行为像一个领先者。
在游击战的时候,永远不要像领导者那样行动。
像领导者那样行动,需要有很多的人,需要不断地扩张。
需要构筑最好的办公室,需要奢华的举动。
都不要,就是踏踏实实做好你的事。
第三条原则:一旦有失败迹象,随时准备撤退。
这就是小企业的好处,叫船小好调头。
游击队只要活下来,就可以再战斗。
放弃残局,改道前进。
以上这四种模式,你可以按照自己企业的实际情况对照着来看。
其实,差不多一个行业里边,一个品类里边。
基本上一家在做防御战,两三家在做进攻战。
然后十几家在做侧翼战,剩下的一大堆都在做游击战。
这就是从定位的这两位鼻祖所推论出来的竞争格局。
03丨商业回归本质
《商战》尤为重要
《商战》这本书,是定位经典丛书。
我们为什么还会提倡再读一读这么一本20年前流行的经典的书籍?
是因为现在的商业竞争越来越多地回归到本质。
如果你不懂得商业最基本的逻辑,即使你站在风口,你依然跟不上去,你飞到半空中再掉下来,摔死得更惨。
真正的创新的核心是你能够解决消费者最根本性的问题。
当然,需要提醒一下的是:
当你能够解决消费者最根本的问题的时候,你可能不是以竞争者为导向的。
而是以消费者为导向的,也可能会创造出商业的奇迹。
商业,就是战争。
而战场就在消费者心智中。
如果你正在作战,祝胜利。
